Estrategia según Harvard Business School

Sunday, 16 December 2012 22:05 Written by  Juan Diego Restrepo
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La rueda de la estrategia Estrategia segun Harvard Business School

Recientemente tuve oportunidad de leer el libro "El estratega" de Cynthia Montgomery - Directora de la unidad de estrategia de Harvard Business School.

Al curso de estrategia para “EPD” (Ejecutivos, Presidentes y Dueños) como es denominado por esa institución, asisten desde diferentes rincones del mundo líderes de grandes unidades de negocio, y algunos otros ejecutivos que ostentan posiciones de alta dirección en esas u otras compañías.

 

La profesora Cynthia A. Montgomery, durante las últimas tres décadas ha contado con la posibilidad y también con la suerte, de interactuar y compartir la academia con los fundadores de algunas de estas compañías, que como todas, han padecido distintas fuerzas de la industria y demás cambios generacionales, para finalmente lograr su  transformación; eventos que han jalonado el éxito, pero también el fracaso, cuando los protagonistas han sido los desaciertos.

 

Algo que estimuló la materialización del libro, tuvo que ver con la necesidad no sólo de hablar de estrategia, sino de involucrar al "estratega", como individuo, ser humano y líder; que además de formular y señalar el camino, debe también con sagacidad, implantar y monitorizar las acciones en la organización.

 

Aquí, aunque la autora pretenda ir más allá de las posturas de Michael Porter, en torno a los análisis de la conocida matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), el concepto de estrategia, continua estando muy cerca de la capacidad de la gerencia, para identificar oportunidades de diferenciación e interpretar el PROPÓSITO, muchas veces obtenido de la misma exploración de estas cuatros variables.

 

El PROPÓSITO -interés principal del libro-, debe  identificarse por el líder según la autora de la publicación, a partir de la respuesta de cuatro preguntas que hemos tomado textualmente (fuente color azul), y que también tratamos de documentar desde nuestra perspectiva:

 

¿Qué aporta mi organización al mundo?

Muchos negocios existen, sin que se haya dado respuesta a esta pregunta (eso no está mal y sucede con relativa frecuencia), sin embargo, nunca será tarde identificar cual es el impacto o beneficio que podemos estar ofreciéndole a nuestros clientes o consumidores, lejos de los beneficios o réditos económicos obtenidos históricamente.

 

¿Importa esa diferencia?

¿Qué tanto nos diferenciamos y qué tanto puede estar siendo apreciada esa promesa de valor que nos hace únicos al lado de nuestra alternativa o competidores?. Cuando esa diferencia, logra que no sólo seamos recordados por nuestros clientes, sino también, que seamos la primera opción a la hora de comprarse o consumirse nuestros bienes y servicios, podremos decir: “Diferenciarnos importa”. 

 

¿Algo en ella es difícil de imitar?

Como leímos en alguna oportunidad, todo es susceptible de imitarse, pero ser el primero, no lo sustituye absolutamente nada. Innovar debe ser parte de un hábito alimentado por la creatividad y las expectativas del mercado.

Hacemos una reflexión, la práctica de la copia, en cualquier momento puede sorprendernos; pero la velocidad de reacción, de cambio e innovación, será la única que garantice nuestra originalidad y permanencia en el tiempo.

 

¿Hacemos hoy lo necesario para que mañana sea importante?

Se trata de capitalizar los factores diferenciadores, para que aún viviendo el presente, observemos con mayor cuidado el futuro inmediato.

La gerencia fácilmente se convierte en un ejercicio táctico, cuando estrategia es lo que se espera de la misma; por esta razón, nos ocupamos sólo de las metas e indicadores mensuales o anuales, descuidando el propósito, o la misma razón de ser de la organización. Esta es una invitación, para que cada acción de hoy en la empresa, sea un apéndice del “propósito” general, sin perder de vista el futuro.

 

Gran parte del contenido del libro "El Estratega", es ilustrado con casos de estudio de renombrados empresas, entre las cuales se mencionan: IKEA, Gucci, Apple, AmREIT, Brighton, Ink for Less, De Mattos, entre otras industrias; que también hacen parte de las lecciones de estrategia en la reputada escuela de negocios de la universidad de Harvard.

 

A mi juicio, califico de predecible la lectura de cada uno de los casos, no por esta razón menos importante; de la casuística pueden obtenerse argumentos para comprender los escenarios y circunstancias, que podrían estar retando cada una de estas empresas, al lado de la visión y capacidad de respuesta de sus líderes.

Sin lugar a dudas, cada ejecutivo enfrentado a cualquiera de los eventos estudiados -hoy hechos cumplidos-, podría emprender “n” acciones, donde establecer el éxito o no, tiene necesariamente un alto margen de error, por no calificarlo de impredecible.

 

La definición del “propósito”, al igual que la planeación estratégica para una empresa, requiere profundidad, pero al mismo tiempo simplicidad. Algunas empresas suelen extenderse para identificar la misión o visión de sus negocios; y en algunos casos, terminan por confundir a quienes tienen la responsabilidad de hacerla realidad, o simplemente, a quienes la leen por accidente o algún interés en particular, ya sean clientes, proveedores, u otros agentes.

 

De acuerdo con lo anterior, el libro en alguno de sus apartes cita: “La declaración estratégica debe ser capaz de viajar por sí sola, sin interpretación y sin que estés ahí para dar claves al lector”. Sucede como con los soportes contables, si requieren explicación, ya existe una evidencia para presumir que se encuentran “mal elaborados”.

 

Finalmente, los dejamos con esta aproximación extraída del mismo texto, donde se revelan algunas características del estratega: "Para ser un estratega se requiere determinación e iniciativa, rigor e imaginación, y tener el deseo y la curiosidad de hacer preguntas y seguir adelante".

 

JUAN DIEGO RESTREPO

@MarketingObj

@juandrpo

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