Gerencia, pero con orientación comercial

Saturday, 13 October 2012 16:19 Written by 
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Gerencia pero con orientación comercial

¿Por qué el pero? -Porque es su esencia, si el oficio de gerenciar no pondera las relaciones con el cliente y su mercado meta; estaríamos frente al mayordomo que evade el contacto con su hábitat natural, o el montañista que le teme a las alturas.

El gerente puede tener debilidades en su ejercicio de administrar recursos humanos, físicos, financieros, tecnológicos; pero no puede ser ajeno o inferior a la gestión comercial.

 

Mucho se ha hablado sobre el gerente integral, y efectivamente éste debe ser el mejor de los mundos; un gerente negociador, motivador, financiero, mercadólogo, técnico y otras competencias más; en otras palabras, un ejecutivo que tenga la capacidad de asear el piso de su oficina, y también de salir a vender a la calle con sus vendedores.

 

Podré tener algunos detractores en torno a mi tesis, algunos acérrimos defensores de la figura integral, otros expertos en recursos humanos que piensen lo contrario, u otros que en el plano matemático consideren que el gerente debe ser: 20% comercial, 20% gestión humana, 20% administrativo, 20% técnico y 20% otras habilidades gerenciales y de liderazgo.

 

Aunque sea una obviedad, es prudente mencionar que las aptitudes del gerente nunca serán simétricas; cada uno de acuerdo con su formación, experiencia y carácter, tendrá sus propias fortalezas y debilidades.

 

A propósito de las fortalezas o cualidades, existen adagios populares que rezan: “Zapatero a tus zapatos” o “Doctores tiene la santa madre iglesia”; el gerente sin ser el “todero”, si debe ser el líder con la capacidad de convocar y estimular todas las habilidades de sus directores o gerentes, pero sin dejar de lado su natural y propia vocación, la comercial.

 

No puedo imaginarme un gerente intimidado ante la presencia de un cliente o proceso de negociación, pero si puedo vaticinar su incertidumbre (nunca indiferencia), ante el reiterado error del programa de sistemas que liquida la nómina; por esta circunstancia insisto en afirmar, que el gerente debe ser comercial.

 

En este orden de ideas, es usual que de acuerdo a la naturaleza de las organizaciones, la gerencia tenga tendencias o si se quiere estilos; por ejemplo, en una entidad bancaria es frecuente que sus presidentes tengan un perfil más financiero que comercial; o que una empresa de servicios públicos, tenga a un administrador público como responsable de su rumbo, y así como estos ejemplos, podríamos enunciar otros más.

 

Además de la naturaleza u objeto social, las circunstancias o momento que atraviese una organización, también señalan prioridades; si una sociedad se encuentra ad portas de liquidar su operación, muy probablemente, el mejor gerente para esta organización sea uno de perfil administrativo, con una clara inclinación hacia los números y el control fiscal.

 

Los mercados atendidos y que ya cuentan con una clara presencia de las marcas, o con niveles importantes de maduración de sus productos, también son una pauta para considerar la corriente de su administrador; no será lo mismo un producto o servicio en plena etapa de activación o introducción, que uno que ya haya agotado la curva de conocimiento y apropiación por parte de sus consumidores.

 

En consecuencia, si los productos revisten cierta novedad e innovación para un mercado, los gerentes deben ser personas con alta orientación al logro, relacionamiento y capacidad de trabajo en campo, esta es una etapa ardua en donde la labor comercial es más de penetración, que de profundización.

 

En la otra dirección, cuyo portafolio de productos ya se encuentra establecido, los máximos directores para esas compañías deben emprender una labor de mayor seguimiento e interpretación de indicadores; probablemente su rol ya sea más de acompañamiento que de intervención directa; en otros términos, más de estrategia que de táctica.

 

Los mercados en competencia, donde los servicios bancarios no son la excepción, exigen además de tecnología, disponibilidad y altos niveles de atención y de servicio; hace 20 años los elegantes banqueros no tenían que salir de sus oficinas, a través de su secretaria de gerencia atendían a cada uno de sus clientes; hoy la lucha es por fuera de los cómodos escritorios, ahora en campo es donde se compite por la preferencia de los clientes. En otrora, el gerente de un banco además de hacer cumplir su impecable agenda, velaba por el inventario de los activos fijos, y la celebración de los cumpleaños de todos sus colaboradores, hoy sólo tiene una tarea y tal vez la más importante: vender.

 

Si la nueva dinámica de la economía, el comercio y la nueva sociedad de la información, exige competencias cada vez más integrales y la polivalencia de sus actores; es también claro, que los líderes de las empresas -entiéndase gerentes- no pueden dedicarse a mejorar sus habilidades en áreas distintas a la comercial -sin desconocerlas-, en detrimento de sus objetivos comerciales.

 

El gerente sin dejar de cumplir sus indicadores de gestión que transversalmente impactan a toda la organización, no debe olvidar que fue contratado para: Conservar, Crecer, Recuperar y Adquirir nuevos clientes, si ninguno de los cuatro objetivos anteriores se cumple con rentabilidad; al final del día, su junta directiva no se ocupará de aplaudirlo por el ambiente laboral, el aseo de las instalaciones y tampoco por el orden de los libros contables; todos estos aspectos por mencionar algunos, son sólo elementos de forma, que aunque importantes, no responden al objetivo inmediato de la empresa.

 

JUAN DIEGO RESTREPO

@MarketingObj

@juandrpo

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